• 主頁 > 高級HR資訊 >

    在真正的管理學中,人就是全部

    作者:君子許諾的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:21298 發布時間:2020-11-11 16:57:30
    在企業里,戰略和執行是最難處理的關系。同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境,得到的結果有時卻不同,這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說,戰略一樣,但執行方式不同,結果自然不同。

    戰略是一個系統的,而不是孤立的問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。

    以阿里巴巴和騰訊為例子,這兩家公司的大股東,即真正擁有這兩個公司的人,都不是中國人。騰訊最大的股東Naspers,是南非人,占股40%左右,馬化騰僅占10%左右;阿里巴巴的最大股東是孫正義,日本人,占30%股權,馬云只占7%~8%股權。

    我開玩笑說,這是中國人打工打成首富的典型例子。為什么會這樣?因為在公司最困難、最需要錢的時候,沒有中國投資者愿意投資。從戰略上來講,是因為沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題,而是戰略問題。

    在戰略思考上,有沒有真正考慮公司的成長、思考如何培養業務和發展潛力,而不是沒有賺錢就賣掉,這講的便是戰略形成的動力。

    戰略到底是什么?我認為,戰略根本上是增長和增長的方式,戰略的起點是市場。德魯克提出,戰略就是通過最有效的管理,用最小的資源達到最大回報的過程。戰略根本上是一種增長方式,即我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達到企業的增長目標。

    對于多元化集團而言,集團總部指導各業務單元,可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。每年中化集團都用十步法重新檢驗戰略,每年做預算前要回顧戰略對不對,該不該做下去,怎么做下去。

    人是企業管理的前提

    同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境,得到的結果有時卻不同,這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說,戰略一樣,但執行方式不同,結果自然不同。

    在企業里,戰略和執行是最難處理的關系。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西,往往相差60?70%。因為組織的聯系、人的聯系、資源的聯系,都會導致戰略執行結果出現偏差。反過來,有的中層很能干,基層非常有活力,最終也可能推動、補充和挽救戰略。效果的好或壞完全取決于一個組織系統如何進行管理和執?行。

    人是戰略和執行的最大連結點。企業的“企”字,是“人在上”,人是企業里最核心的要素。中國人叫企業,外國人叫COMPANY,是伙伴的意思,從這里可以看出人在企業里的重要性。在企業管理中,有動力系統,也有承力系統。想不想去做,是有沒有動力系統;能不能做好,是有沒有承力系統。

    高層管理和中下層管理的職責不同,越是戰略和宏觀的事情,越是屬于高層的事情。這也是一個系統,不斷地循環,不斷地自我更新。

    從戰略方向的調整、資源的獲取及配置,到團隊的組建及構架、目標預算及評估考核,再到產品、技術、成本,以及市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額,戰略逐步與執行聯系到一起。這個邏輯很清晰,如果企業選錯行業,想通過經營解決問題是很難的,因為這是戰略性的選擇上出現問題,必須得去創造新的戰略。市場決定戰略,戰略決定營銷。作為戰略執行來說,這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。

    香港有兩家公司——和記黃埔、新世界,當時這兩家公司有許多一樣的業務,比如地產、電訊、港口、零售。20年后,新世界的股價還是10元,李嘉誠的和記黃埔已經上漲非常多。業務一樣,市場環境一樣,體制上也沒有大的區別,為什么結果會如此不同?關鍵在用人上。

    我之前問過李嘉誠先生,為什么他做石油、做電話都能做得很好,而恒基、新世界他們除了地產稍微有起色之外其他業務都不成功?他開玩笑說,主要是因為他會說英語。李嘉誠先生說,他白天在廠里打工,晚上學習英文,然后請了一群外國人來工作,他說外國人的眼界超過香港人,幫助他做了許多石油和互聯網的投資。

    所以,在企業經營中最重要的是學會用人。李嘉誠有用人的眼光,有全球戰略眼光,有對行業的判斷眼光。再看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,這些公司發展的局限性很大。

    因此,一旦說到戰略,說到任何一個業務決策時,都要假設人的存在,假設人是有能力的。在真正的管理學里,人就是全部。為什么?因為人是所有其它管理行為的前提。擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化,才能接著討論和決定其他事情的解決方法。

    但我們的問題是,在選擇戰略的時候,往往忽視了“人”這個因素。我們總是先決定應該怎么做,但后來才意識到,從人的能力、動力到專業性都不夠,這便容易出現問題和危機。所以說人是管理的起點,也是終點。“以人為本”“人在上”“人本主義”,見物一定要思人,這實際是管理的基本要求。

    6S管理體系

    我在華潤、中糧、中化等企業都在推廣、分解6S管理體系。在企業運行過程中怎么管理企業,可以看到人和事情的關系。

    第一,戰略單元管理體系(BU、事業部)。什么叫“戰略單元”?首先本身行業的戰略性,其次有對戰略的理解和驅動。

    第二,全面預算體系(分析業務、市場)。過去編預算是財務部編預算,現在則不是,有企業甚至只做工作計劃不做預算,明年做什么、賣什么產品、占多少市場,不再算出來,因為這個數基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。

    第三,管理報告體系(當期、主業、真實)。過去都有財務報表,但是不能拿財務報表來管理,因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起,很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等,專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰,而且很容易評價。

    第四,審計體系(內部運營合規建設)。審計體系是內部審計,主要以合規性審計為主。比如我給別人放賬、貸款,把貨賣了錢沒有收回來,這個是會計審不出來的東西,但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。

    第五,業務評價體系(標桿、市場、歷史)。過去對業務的評價靠預算。如果今年要賺1個億,到年底賺了1.2億,表揚你一下;才賺了8000萬,就批評一下,這樣的話預算就變成了討價還價的系統。而以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價的話,預算評價只占其中的10%到15%,其余85%則是依據市場、歷史、標桿來進行評價。

    第六,管理團隊及經理人評價體系(團隊、創新、潛力)。戰略性的投資要經過一個長時期的培育,要渡過某些困難階段,這是最重要的事情,也是最難的事情,更是最沒人想干的事情,但也是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業這一年虧本了,人走了,事也沒了;換了個班子,企業就不行了;做了幾個交易型的生意掙了錢,但并沒有戰略性基礎,企業也無法被拉到增長軌道上來。所以怎樣評價團隊經理?賺錢的就一定是好經理?不一定。不賺錢的就是壞經理?更不一定。因此,需要對企業發展階段、創新性、潛力進行評價。

    把這六點連在一起,運營就開始了,我們每年都會分解到投資、評價、業務運行過程中進行評價。現在中化的這個體系自動在周轉運作,每年在自我完善、自我更新、自我提升。

    經理人的五個層次

    企業的經理人有五種類型。

    第一,守業型。守業型的經理喜歡管大公司,好像他天生就是當官的料,上任之后基本能維持住企業的發展。他有職責,朝九晚五,對人也不錯,不貪污不腐敗,發言按照稿子念,各方面表現都挺好,守住了企業的規模。但是守住就是落后,因為別人在進步,市場在進步。

    第二,效率提升型。在內部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、產量提高、銷售費用等方面他都參與,這是效率型的,這種算是比較不錯的經?理。

    第三,業務擴展型。有些經理人有發展欲望,認為企業必須要有市場份額,必須要競爭。他會建新的工廠,會說“你看競爭對手那誰誰誰,又提高產量了,又投資了,人家又建新廠了,我們必須得建,我們不建就落后了。”說的對嗎?很對。

    這就屬于擴展型的經理人。雖然他們沒有真正對行業帶來革命性的轉變,但是本身也在發展。如果他運氣好,所處的行業是一個發展非常快的行業,也能取得一定的成功。只是,并不是所有這類型的經理人都能得到這樣的結果,也不知道哪天行業會轉變。

    第四,戰略轉型發展型。這種經理人會研究戰略轉型,特別是創新技術、行業轉型,他們不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重復建設,不會打價格戰,一定會有創新的東西出來,這是非常難得的、少見的經理。

    第五,可持續發展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織,他在或不在,企業都可以運轉起來。組織本身從精神理念發展、到業務專長的發展都非常完善,這是更少見的經理人。

    這就是經理人的五個層次,越高層次的經理人越能夠對企業的進步帶來推動作用。

    五步組合論

    五步組合論我用了很多年,是公司管理的路徑和邏輯。企業是渾然一體的,但在M***程里面,往往分成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程,而沒有把企業管理中的邏輯關系講清楚。比如,成本和戰略什么關系?人和戰略什么關系?團隊和成本什么關系?技術和團隊什么關系?通過這五步組合論,會發現原來企業是這么循環的,有邏輯關系和前后路徑。當然這種循環是動態的,同時大循環里面還有很多小循環。

    第一步,選經理人。企業里所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策,就是以股東的價值取向和偏好為準則,通過董事會選出經理人。經理人選出來,基本上80%決定了企業命運,后面所有的事全從這里開始。

    第二步,組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力,也要掌握一定的權力,否則沒有發揮余地,做事情就會有借口,動力就減弱?了。

    第三步,發展戰略。為什么戰略不是初始就有的?因為團隊才是初始的,只有好團隊才有好戰略,戰略不是天上掉下來,不是某個人定下來的,一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定出來的。

    第四步,市場競爭力。90%的M***程都在講這一塊,包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

    第五步,價值創造。企業是多目標的,包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。此外,股東、員工、客戶、合作伙伴、公眾、資本市場??這些目標都要平衡起來。對企業的評價不是單一的,而是要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價,才能從整體上看出這個企業是一個好企業還是一個不好的企業。這樣又回到了第一步,即對經理人或者團隊的評價——他們是不是做得好?應不應該繼續做下去?一旦換人,循環就又開始了。

    這個循環過程的每一個環節都要走好,因為是乘數效應。經理人做對了得1分,如果做的不好得0.5分,那么后面所有的步驟就都只得到一半的分數。如果團隊再錯0.5分,到發展戰略的成果上就只剩零點零幾分了。所以企業循環過程做到均好,才能把戰略和組織協同起來。

    *本文首發于《經理人》雜志2020年10月刊
    色八A级在线观看